01/03/2010 - 14:49
A ilusão da gestão radical de custos
Por João Fabio
Uma das coisas que sempre me causou perplexidade na “cultura Ambev” foi essa prática, tão aclamada no mercado, de aplicar cortes sistemáticos de pessoal nas empresas mesmo quando essas estão com boa saúde financeira, como modo de cortar custos. Tratando pessoas como se fossem peças de estoque – para se dizer o melhor sobre isso – e esquecendo-se de que ali estão pessoas que possuem familia, filhos, sonhos, necessidade de lazer, problemas de saúde, etc. Aterrorizando e tirando o sono de legiões de seres humanos. Sempre achei isso muito discutível, porque pessoas são isso: pessoas. E assim devem ser tratadas.
Eis então que, na Newsweek(edição internacional) de 05/02/2010, sai uma reportagem de capa exatamente a respeito disso, intitulada “Lay off the layoffs”. Muito interessante. Ela aborda justamente como essa prática, em última análise, não tem exatamente os efeitos tão alardeados, podendo inclusive destruir empresas. E “desconstrói” alguns mitos, como por exemplo a crença de que, quando há um corte de pessoal, as ações das empresas sobem na bolsa. Conta, por exemplo, como a Southwest foi a única companhia aérea que não cortou pessoal depois do 11/9 e depois disso se tornou a maior companhia de vôos domésticos americana, ou como a Circuit City, grande varejista de eletroeletrônicos, foi à bancarrora ao fim de 2008 tendo como um dos motivos um corte massivo de pessoal que tinha executado. (Note-se: essa reportagem veio de uma publicação dos Estados Unidos, berço do capitalismo!).
Para quem quiser ler, aqui está o endereço: http://www.newsweek.com/id/233131.
Prezado Nassif, como você vê isso?
Por Moita
Em duas ocasiões (de meados para o final dos anos 90), trabalhei em empresas que eram fornecedoras de serviços para a Ambev (ainda Brahma, na época). Em termos operacionais, nas áreas de vendas e nas unidades fabris, algumas coisas me chamavam a atenção.
Em geral, a mão era mais rápida que a cabeça. Mas eles faziam e erravam duas vezes antes que a concorrência desse um passo, assim acabavam tendo vantagem.
A impressão que eu tinha era a de estar no exército: Se alguém caísse em combate, havia alguém em condições de assumir o posto. A estrutura era totalmente impessoal, mas as atribuições, responsabilidades e objetivos claros. As funções de cada cargo conhecidas. Exatamente como no exército, que tem manual para tudo.
Achei muita graça ouvir de duas ou três pessoas com a mesma função gerencial (primeiro nível de gerência) em três regiões diferentes do país dizerem: ” Decidi fazer isso e aquilo e seguir desta maneira.” Era exatamente a mesma coisa. Mas, por isso mesmo, os objetivos da companhia e as formas de atingir estes objetivos eram muito claras para todos. Só vi a mesma clareza e nível de informação, mesmo nos funcionários mais operacionais, na Dell americana.
Os projetos que envolviam investimentos eram todos de curtíssimo prazo. Retorno no mesmo ano ou no ano seguinte. Nada de grandes obras ou ampliações. Só remendos e ” puxadinhos”, mesmo na produção. O foco era gera caixa, gerar caixa, gerar caixa. Talvez porque a opção de saída (venda) tinha que estar sempre disponível e com a empresa valorizada. Essa fragilidade de infraestrutura talvez criasse um problema sério no futuro, mas o caixa trouxe a Antarctica, com um conjunto industrial muito melhor e uma situação financeira muito pior. Problema resolvido. Sempre foi esse o objetivo? Quem pode dizer?
Que a cultura é forte, não há dúvida. Dominou a Ambev numa situação favorável (a Brahma era a parte financeiramente mais forte), mas também dominou a Inbev onde as forças parece que eram mais equilibradas. Só é bom lembrar aos belgas que os sócios de lá aprovaram a adoção dessa cultura por acreditarem que traria mais lucro. Não adianta reclamar e culpar os brasileiros por sua brutalidade administrativa. Sua ação foi aprovada (e incentivada?) pelos donos belgas, que agora tentam salvar as aparências.
(Extraído do blog do Luís Nassif)
A ilusão da gestão radical de custos
Por João Fabio
Uma das coisas que sempre me causou perplexidade na “cultura Ambev” foi essa prática, tão aclamada no mercado, de aplicar cortes sistemáticos de pessoal nas empresas mesmo quando essas estão com boa saúde financeira, como modo de cortar custos. Tratando pessoas como se fossem peças de estoque – para se dizer o melhor sobre isso – e esquecendo-se de que ali estão pessoas que possuem familia, filhos, sonhos, necessidade de lazer, problemas de saúde, etc. Aterrorizando e tirando o sono de legiões de seres humanos. Sempre achei isso muito discutível, porque pessoas são isso: pessoas. E assim devem ser tratadas.
Eis então que, na Newsweek(edição internacional) de 05/02/2010, sai uma reportagem de capa exatamente a respeito disso, intitulada “Lay off the layoffs”. Muito interessante. Ela aborda justamente como essa prática, em última análise, não tem exatamente os efeitos tão alardeados, podendo inclusive destruir empresas. E “desconstrói” alguns mitos, como por exemplo a crença de que, quando há um corte de pessoal, as ações das empresas sobem na bolsa. Conta, por exemplo, como a Southwest foi a única companhia aérea que não cortou pessoal depois do 11/9 e depois disso se tornou a maior companhia de vôos domésticos americana, ou como a Circuit City, grande varejista de eletroeletrônicos, foi à bancarrora ao fim de 2008 tendo como um dos motivos um corte massivo de pessoal que tinha executado. (Note-se: essa reportagem veio de uma publicação dos Estados Unidos, berço do capitalismo!).
Para quem quiser ler, aqui está o endereço: http://www.newsweek.com/id/233131.
Prezado Nassif, como você vê isso?
Por Moita
Em duas ocasiões (de meados para o final dos anos 90), trabalhei em empresas que eram fornecedoras de serviços para a Ambev (ainda Brahma, na época). Em termos operacionais, nas áreas de vendas e nas unidades fabris, algumas coisas me chamavam a atenção.
Em geral, a mão era mais rápida que a cabeça. Mas eles faziam e erravam duas vezes antes que a concorrência desse um passo, assim acabavam tendo vantagem.
A impressão que eu tinha era a de estar no exército: Se alguém caísse em combate, havia alguém em condições de assumir o posto. A estrutura era totalmente impessoal, mas as atribuições, responsabilidades e objetivos claros. As funções de cada cargo conhecidas. Exatamente como no exército, que tem manual para tudo.
Achei muita graça ouvir de duas ou três pessoas com a mesma função gerencial (primeiro nível de gerência) em três regiões diferentes do país dizerem: ” Decidi fazer isso e aquilo e seguir desta maneira.” Era exatamente a mesma coisa. Mas, por isso mesmo, os objetivos da companhia e as formas de atingir estes objetivos eram muito claras para todos. Só vi a mesma clareza e nível de informação, mesmo nos funcionários mais operacionais, na Dell americana.
Os projetos que envolviam investimentos eram todos de curtíssimo prazo. Retorno no mesmo ano ou no ano seguinte. Nada de grandes obras ou ampliações. Só remendos e ” puxadinhos”, mesmo na produção. O foco era gera caixa, gerar caixa, gerar caixa. Talvez porque a opção de saída (venda) tinha que estar sempre disponível e com a empresa valorizada. Essa fragilidade de infraestrutura talvez criasse um problema sério no futuro, mas o caixa trouxe a Antarctica, com um conjunto industrial muito melhor e uma situação financeira muito pior. Problema resolvido. Sempre foi esse o objetivo? Quem pode dizer?
Que a cultura é forte, não há dúvida. Dominou a Ambev numa situação favorável (a Brahma era a parte financeiramente mais forte), mas também dominou a Inbev onde as forças parece que eram mais equilibradas. Só é bom lembrar aos belgas que os sócios de lá aprovaram a adoção dessa cultura por acreditarem que traria mais lucro. Não adianta reclamar e culpar os brasileiros por sua brutalidade administrativa. Sua ação foi aprovada (e incentivada?) pelos donos belgas, que agora tentam salvar as aparências.
(Extraído do blog do Luís Nassif)
Comentários
Postar um comentário